كتب: أيمن السيهاتي
خبير التطوير القيادي وإدارة الأزمات
تقدر صناعة تطوير القيادات بحوالي 366 مليار دولار على مستوى العالم، منها 160 مليار في الولايات الأمريكية المتحدة لوحدها، وعلى الرغم من ذلك، ووفقًا لاستطلاع أجرته مجلة فورتيون مؤخرًا، يعتقد 7 بالمائة فقط من الرؤساء التنفيذيين أن شركاتهم تبني قادة عالميين فعالين، وقال 10 بالمائة فقط أن مبادراتهم لتطوير القيادة لها تأثير واضح على الأعمال. ليس هذا فحسب، بل أن 38٪ إلى أكثر من نصف القادة الجدد يفشلون خلال الأشهر الثمانية عشر الأولى. هذا الأمر خطير جداً على أي منظمة سواء كانت حكومية أو خاصة أو غير ربحية. فكما نرى فإن هناك استثمار بمليارات الدولارات من أجل تطوير القيادات، ورغم ذلك فالنتائج هزيلة، مما يدلّ على وجود خلل في برامج تطوير القيادة على مستوى العالم ويشمل ذلك المنظمات المحلية والإقليمية. إنّ المبادرات والبرامج الحالية تعاني من هدر 80% من ميزانية التدريب، وفشل معظمها، والفشل في تنفيذ وتطبيق ما يتم تعلمه خلال تلك البرامج. يا له من وضع مزرٍ.
المتأمل في هذا الأمر فسيجد أن أغلب هذه المبادرات والبرامج تدور في حلقة مفرغة وتكرار لنفس الأفكار وربما بتعديلات محدودة، ثم بعدها يتوقعون نتائج مختلفة. إنّه الجنون بحدّ ذاته كما يقول آينشتاين. هارفارد بزنس ريفيو، وصفت هذا الأمر بـ”الشركات ضحايا السرقة العظيمة لبرامج التدريب.” دعوني في هذه المقالة ألخص لكم أبرز أسباب فشل برامج القيادة\تطوير القيادة بشكل مختصر ومباشر والتي سأعتمد فيها بناء على الأبحاث العلمية والمقالات والكتب المتخصصة وخبرتي وتجربتي الشخصية كمتخصص في مجال القيادة.
الأسباب الرئيسية لفشل برامج تطوير القيادات:
1- استخدام كلمة برنامج تطويري على دورة تدريبية: المقصود هنا أن البرنامج في حقيقته عبارة عن دورة تدريبية تقليدية أو معدلة قليلاً، ولكن من باب التغيير يتم تسميتها ببرنامج تطويري.
2- القادة أصحاب العقلية القديمة: وهنا ليس فقط قادة المنظمة، بل أيضا المسؤولين عن برامج تطوير القيادات، فهؤلاء يتسببون بالبقاء داخل الحلقة المغلقة ولا يبدون أي مرونة لتقبل المتغيرات والمستجدات التي تحدث من حولهم فهم كالديناصورات داخل المنظمات وتجدهم في مواقع وظيفية عالية -وربما درجات علمية مرتفعة ويمتلكون شهادات احترافية متعددة- لكنهم حجرة عثرة داخل المنظمة.
3- امتلاك عقلية غير مرنة (أو التقليل من أهمية عقلية القيادة): ربما يكون الجزء الأصعب في تطوير القائد (أنت أو غيرك) هو فهم أنه يجب على المرء تغيير سلوكه قبل أن يتمكن من تغيير قدراته القيادية. ولكن لتغيير السلوك ، يجب تغيير العقلية أيضًا. قد يكون بعض القادة قد طوروا عقلية قوية ومرنة، والبعض الآخر قد يكون فقط في الدرجات الأولى من السلم عندما يتعلق الأمر بشجاعتهم وثقتهم كقائد. من خلال معالجة العقليات الفردية، يمكن أن يكشف عن الأسباب الجذرية للسلوكيات غير المفيدة وغير الفعالة، ويختلف مستوى كل شخص. لذلك يجب على القادة باستمرار تجاوز مناطق الراحة الخاصة بهم من أجل أن يصبحوا أكثر فعالية.
4- عدم جدارة القائمين على برامج القيادة: صدّق أو لا تصدّق! فهناك العديد ممن يقوم على هذه البرامج لكنه لا يمتلك الكفاءة اللازمة لهكذا مهمة.
5- التكرار الآمن: ما أعنيه بالتكرار الآمن هو أن هؤلاء المعنيين ببرامج تطوير القيادات يلجؤون إلى اتباع نفس الآليات المتبعة ممّن سبقهم لعدم المخاطرة. أتفهم ذلك في الأشهر الأولى عند تولّي هذه المهمة خصوصاَ لو كنت تماماَ من خارج القسم المعني. لكن بعد ذلك، فلا بدّ من الجرأة لتجربة واختيار برامج تطويرية جديدة تحقق عائد عالِ على الاستثمار. الحقيقة أن هذه المشكلة تنطبق على جميع البرامج التطويرية والتدريبية وممارسات أقسام التدريب.
6- ضعف ميزانية برامج تطوير القيادات: وكذلك دمج ميزانية برامج تطوير القيادات مع ميزانية التدريب التقليدية، مما يسبب ذلك صعوبة اختيار البرامج الأنسب والتي تحقق الهدف المرجو.
7- عدم النظر إلى تطوير القيادات على أنه استثمار للمنظمة: وبالتالي فهي لا تفكر آنها حينما تستثمر ريالاً واحداً في تطوير القيادي ستحصل نتيجة لهذا الاستثمار مبلغ أكبر من المبلغ المستثمر.
8- الرغبة في النتائج دون الاستعداد لدفع الثمن: تجد الكثيرون يرغبون في تحقيق العديد من النتائج المميزة من خلال تنفيذ برامج تطوير القيادات بشكل فعال، لكنهم غير مستعدون لدفع المبلغ الذي يحتاجه تنفيذ مثل هذه البرامج وغير مستعدون لتخصيص الوقت اللازم للموظفين للتفرغ لهذه البرامج أو لدعمهم لتنفيذ ما تعلموه خلالها.
9- عدم الجديّة في العمل على تطوير القيادات: حينما نعلم أن 80% من ميزانية التدريب تكون مهدرة، يجعلنا نتساءل عن كفاءة وأمانة وجديّة أقسام التدريب في المنظمات.
10- المبالغة في وضع الحواجز للوصول لمتخذ القرار: بعد نهاية العديد من اجتماعاتنا مع العديد من متخذي القرار في الكثير من الجهات، فيتم شكرنا على تقديم الحلول التطويرية المتاحة لدينا، وتعريفنا بها لهم، وأنهم كانوا يبحثون عن هكذا حلول لفترة طويلة ولكنهم لم يجدوها. والحقيقة أننا نجد تحدٍّ مرهق للوصول إلى متخذ القرار في المنظمات وضعف تفاعلهم أو استجابتهم. عدم القدرة على الوصول لأصحاب القرار من طرف مقدمي البرامج والحلول التطويرية المميزة والفعالة من جهة، وفشل الجهة نفسها في الوصول للبرنامج الأنسب لاحتياجهم من جهة أخرى، يؤدي إلى اختيار برامج خاطئة وغير فعالة.
11- تقديم المعارف والعلاقات الشخصية على حساب الحلول الفعالة: تلعب العلاقات الشخصية والمعارف دوراً مؤثراَ في تسهيل الوصول لأصحاب القرار والمؤثرين وكذلك إتمام التعاقدات في كل أنحاء العالم، لكننا هنا في سوقنا المحلّي نعاني أن نسبة هذا الدور مرتفع جداً بطريقة تكون تؤثر سلباً على سوق البرامج التطويرية والاستشارات.
12- الطريقة التقليديّة في المناقصات: لا أرغب التوسع في هذه النقطة، لكن كثيراً ما تؤدي هذه الطريقة إلى استبعاد العديد من البرامج التطويرية الأكثر فعالية وعائد على الاستثمار، ولا تجد هذه البرامج فرصة ملائمة لتقديم نفسها للجهة المعنية بالشكل الأمثل.
13- المدرب صاحب الخبرة النظرية: تلجأ الكثير من الجهات لمدربي الشنطة، وهؤلاء عادة يقرؤون مرجعاً ما ثم يأتون للتحدث عنه، فهم لا يمتلكون خبرة عملية رائدة كقادة بحد ذاتهم. المدرب صاحب الخبرة النظرية لا يقتصر على مدربي الشنطة بل أيضا المدربين الداخليين التابعين لنفس المنظمة فهم يعانون أيضا من نفس المشكلة.
14- المدربون الذين لا يجيدون اللغة الإنجليزية: نحن أمام حقيقة واضحة وهي أن اللغة الإنجليزية هي لغة العلم، ومهما كانت الترجمة جيدة فهي لا تعكس المعنى الأصلي للنص. ليس هذا فحسب، فمن خلال خبرتي، وجدت أن العديد منهم وكأنه يعيش في عالم آخر غير العالم الذي نحن فيه! فهم حقيقة لا يعرفون ما تعنيه البرامج التطويرية وآليتها وأسلوبها وتطبيقها -حتى وإن كان لديهم معرفة نظرية بها- ويعيشون في عالم الدورات التدريبية ذات العائد على الإستثمار الهزيل والتي لا تمتلك قيمة عالية في تصنيف البرامج التدريبية.
15- المدرب المدرس أو المدرب الأكاديمي: في بداية اجتماعك مع أي منهما، فستجد -على الأرجح- أن من أول الأمور التي سيذكرها للدلالة على قدرته التدريبية هو التدريس المدرسي أو الأكاديمي، وهذا الأمر يدل على عدم كفاءتهم وفهمهم لمجال التدريب أو التطوير. وكذلك عدم قدرتهم على التفريق بين التدريب\التطوير أو التدريس!
16- محتوى البرنامج نظري أو أكاديمي بنسبة عالية: وهذا الأمر يجعل الحضور يعرفون أمور نظرية عديدة سرعان ما يتم نسيانها.
17- التمارين ودراسة الحالة: التمارين ودراسة الحالة مفيدة جداً في البرامج التطويرية، لكن المشكلة، هي حينما يتم الاعتقاد أن البرنامج التطويري عندما يشمل هذين الأمرين فقط فإن ذلك سيكون كافٍ لتحقيق النتائج، والقدرة على التطبيق في بيئة العمل فيما بعد.
18- الحصول على الشهادة هو الهدف الرئيسي: انتشرت ظاهرة خطيرة على مستوى المنظمات والأفراد وهي الحرص على الحصول على الشهادات دون الرغبة في التعلم أو التطور الفعلي، بينما برامج التطوير للقيادة هدفها الأساسي هو التغيير في السلوك والممارسة الحالية وتحقيق أهداف مخططة مسبقاً والحصول على عائد عالِ على الاستثمار والقيمة. إضافة لما سبق، فبعض الجهات أو الأفراد يرغبون بأن يكونوا حاصلين على شهادة من جهة مرموقة جداً، مثل: هارفارد وغيرها وليس التطوير الفعلي. لا يمنع أن يكون هناك هدف للحصول على الشهادة أو تكون من جهة مرموقة، لكن يجب أن يكون ذلك بجانب الحلول التطويرية.
19- عدم تفريغ الموظف خلال وقت الفعالية التطويرية: في حال كان وقت الفعالية خلال وقت الدوام، فإننا نلحظ أنه لا يتم تفريغ أو تفرّغ الموظف لفترة الفعالية مما يقلل من استفادة الموظف من الفعالية.
20- الاستعجال لاكمال البرنامج التدريبي: تجد العديد من الجهات تريد انهاء البرنامج التدريبي خلال 4-5 أيام متتالية بدلا من العمل على مدة أسابيع أو أشهر. للعلم، لا يمكن عمل برنامج تطويري في أيام متتالية، لأنه في هذه الحالة سيكون برنامج تقليدي كدورة أو ورشة عمل. عملية التغيير تحتاج إلى فترة زمنية لكي تتحقق وبالتالي فلا بد للجهات تقبل فكرة أن تكون البرامج على أسابيع أو أشهر من خلال لقاءات قصيرة ومتابعة دورية ومنهجية واضحة وفعالة على أن تبدأ النتائج تظهر تدريجياً خلال مدة البرنامج.
21- اتباع آلية “مقاس واحد يناسب الجميع”: حينما ترسل موظفيك إلى دورة تدريبية أو ورشة عمل أو ملتقى لمتحدث دولي أو حتى بعض برامج تطوير القيادات التقليدية، فإنها جميعاً تعاني من تطبيق “مقاس واحد يناسب الجميع” بدلاً من مراعاة احتياج كل مشترك ومتدرب وطبيعته والتحديات التي يواجهها وكيف يمكنه أن يتجاوزها.
22- عدم العمل على تطوير القيادة الشخصية بالشكل الأمثل: قبل أن تتمكن من قيادة فرق العمل والمنظمة، لا بد أن تكون قائداً متكاملاً على المستوى الشخصي، وبالتالي حينما تقوم بتطوير القيادة الشخصية فستنعكس على بقية برامج تطوير القيادات التي تركز على احتياجات القادة الأخرى للتطور.
23- المرشحون لبرامج تطوير القيادات: من أكبر الأخطاء ارسال موظفون ليس لديهم موقع وظيفي يمكنهم من خلق التغيير. بعض الجهات تجد المدير التنفيذي أو المدير يرفض المشاركة في أي برنامج تطويري أو تدريبي ولو بشكل منفرد! لا بد من ارسال الموظفين من الأعلى إلى الأسفل وبعد ارسال الموظفين الأعلى فيتم ارسال المدراء المتوسطون.
24- التركيز المبالغ فيه على اسم الجهة المقدمة لبرنامج تطوير القيادة: ويتم ذلك على حساب القيمة المضافة الفعلية التي يقدمها هذا البرنامج، والأثر والتغيير والعائد على الاستثمار المتحقق من ذلك البرنامج.
25- التركيز المبالغ فيه على اسم المدرب\المتحدث وشهرته: ويتم ذلك على حساب القيمة المضافة الفعلية التي يقدمها هذا المتحدث، والأثر والتغيير والعائد على الاستثمار المتحقق من ذلك البرنامج.
26- عدم وضوح الرؤية والهدف من برامج تطوير القيادات: بحيث يتم عمل هذه البرامج لمجرد عملها دون وجود أهداف واضحة وقابلة للقياس من تنفيذها.
27- الفشل في صياغة نظام بيئي تعليمي متناسق ثقافيًا وتمكينًا: ويعني ذلك الفشل في بناء بيئة عمل تساعد على تطبيق ما يتم تعلمه خلال البرنامج التطويري.
28- الفشل في تنظيم باقة من فرص التطوير الهادفة للمديرين التنفيذيين: المدراء التنفيذيون ينبغي أن يكون التعليم المستمر من أولوياتهم. ويمكن تطبيق ذلك من خلال الاستفادة من أي فرصة من فرص التطوير التي تتاح له، وهنا يمكن تصميم برامج قيادية تطويرية مناسبة لاحتياج وطبيعة التزام المدراء التنفيذيين وجدول أعمالهم المزدحم.
29- كثرة التغيب أو عدم تنفيذ المهام المطلوبة على رأس العمل: وهنا كثيراً ما يتم التعذر بكثرة العمل، والمهام المسندة لهم، وأنهم مشغولين دوماَ. الحقيقة أنه على رأس الأولويات من برامج تطوير القيادات، هو: معالجة هذه المشكلة وتحسين الإنتاجية وإدارة الوقت والمهام بفعالية أعلى، وبالتالي عدم الالتزام بمتطلبات البرنامج التطويري يؤدي إلى عدم الاستفادة منه وعدم تحقق النتائج المرجوّة.
30- اسم البرنامج: برنامج تطوير القيادات، لكن محتوى البرنامج تدريب على الإدارة: تجد العديد من البرامج المخصصة لتطوير القيادات أو حتى البرامج التدريبية وورش العمل الخاصة بها تحمل اسم القيادة، لكن المحتوى بمجمله أو أغلبه متعلق بالإدارة.
31- الخلط بين تطبيق المفاهيم مقابل التطبيق الواقعي: يمكن أن يكون تطوير القيادة عملاً متوازنًا من نوع ما. يمكن أن تكون هناك قيمة لفرص التطوير خارج مقر العمل، لكنها تكاد تكون عديمة الجدوى إذا لم يتم تطبيق الدروس المستفادة بشكل مباشر على التجربة اليومية. عادةً ما يحتفظ البالغون بنسبة 10 بالمائة فقط مما يسمعونه في محاضرات القاعدة التدريبية، مقابل ما يقرب من الثلثين عندما يتعلمون بالممارسة. علاوة على ذلك، غالبًا ما يكافح القادة الناشئون، بغض النظر عن مدى موهبتهم، لتحويل حتى أقوى تجاربهم خارج الموقع إلى سلوك متغير في الخطوط الأمامية”، وفقًا لتقرير ماكنزي.
يضيف تقرير ماكنزي: “إن القدرة على دفع المشاركين في التدريب إلى التفكير، مع منحهم أيضًا خبرات عمل حقيقية لتطبيق مناهج جديدة وصقل مهاراتهم، هي مزيج القيم في الأسواق الناشئة. هناك، تمثل الفجوة بين المشاريع العاجلة “التي يجب القيام بها” وتوافر القادة الأكفاء تحديًا هائلاً. في مثل هذه البيئات، يجب على الشركات أن تسعى جاهدة لجعل كل مشروع تجاري كبير فرصة لتطوير القيادة أيضًا، ودمج مكونات تطوير القيادة في المشاريع نفسها “.
تعلم القيادة الرائعة بدون تطبيق يشبه إخبار شخص ما بأساسيات السباحة، ثم تتوقع أن يكو مايكل فيلبس التالي قبل أن يلمس الماء. تطوير القيادة لا يحدث بهذه الطريقة. يجب أن يُلقى الشخص في النهاية إلى سطح البحر وينتقل إلى الجانب الآخر، حتى لو كان ذلك ينطوي على بعض النضال الأولي في البداية. يمكن أن يكون هناك رجال إنقاذ في متناول اليد للتأكد من أنهم لن يغرقوا، لكن في النهاية يحتاجون إلى التحدي ومعرفة ذلك بأنفسهم. إنّه نفس الشيء مع تطوير القادة. يجب أن يتم وضعهم في مواقف قد تكون غير مريحة وحتى مخيفة قليلاً في البداية، لكن في النهاية سيطورون العضلات والحركة للدخول في أعماق أكثر تحديًا. الأمر كله يتعلق بوضع ما يعرفونه عن القيادة موضع التنفيذ.
32- لا يوجد ربط بين الإدارة العليا والإدارة الوسطى: عدم الربط بين الإدارتين يؤدي إلى فشل التطبيق والممارسة العملية وتحقيق الأثر على أرض الواقع.
33- غياب الدعم من الإدارة العليا\المدير المباشر\المدرب: افتقاد الدعم اللازم من أيّ منهم، سينعكس بشكل مباشر على أداء الموظف كقائد.
34- الاعتماد المنفرد على البرنامج التدريبي أو التطويري: المقصود هنا الاعتقاد أنه بمجرد عمل دورة تدريبية أو الشرح النظري لطرق القيادة أو كيف تعالج مشكلة ما أنه بمجرد عمل ذلك فسيتم معالجة الاحتياج التطويري لدى المنظمة، وهذا أمر خاطئ. أغلب المشكلات في المنظمات يكون سببها النظام (النظام الإداري) وليس العنصر البشري، وبالتالي فلا بد من تظافر الجهود واستثمار البرنامج التطويري للقيادات لمعالجة مشكلات النظام من خلال الدعم المقدم من القيادة العليا لتحقيق ذلك.
“إذا لم يتغير النظام ، فسيؤدي ذلك إلى فشل الأشخاص” – مايكل بير وماغنوس فينستروم وديريك شريدر
35- عدم القدرة على التغلب على حواجز التغيير: مما يؤدي لفشل التطبيق داخل المنظمة.
36- المبادرات والبرامج الغير مترابطة: تجد بعض الجهات تقوم بعمل عدد من ورش العمل المتعلقة بالقيادة واستضافة الضيوف والمتحدثين وغيرها لكنها تعاني من عدم الترابط وربما يتغير الحضور والمشاركين بين فعالية وأخرى. إنّ هذا النوع من المبادرات والبرامج تفتقد العمود الفقري والبنية التحتية التي تجمعها وتجعلها سلسلة مترابطة مما يؤدّي إلى ضعف النتائج الخاصة بها وأثرها على المدى المتوسط والطويل.
37- الاقتصار على نوع واحد من التدريب: والمقصود بها الاقتصار على التعلم داخل القاعة، أو الافتراضي، أو التعليم الإلكتروني، أو غيرها والجمود على ذلك، مما ينتج عنها مظاهر ضعف تؤثر على جودة النتائج من هذه البرامج.
38- الاعتماد على القدامى: بدلاً من الاستثمار في قادة جدد أو تحسين مهارات القادة الحاليين، تميل الشركات إلى التمسك بالمرشحين المعتادين. قد تؤدي الثقة في نفس المجموعة من القادة الموثوق بهم إلى تحقيق فوائد ونتائج قصيرة الأجل. ومع ذلك، فإنه لايحقق الكثير لتقوية مسار القيادة العام. ويمكنه أيضًا أن ينهك هؤلاء القادة القدامى ذوي الأداء العالي. هذا هو السبب في فشل تطوير القيادة على المدى الطويل للشركات التي تستخدم هذا النهج: الموظفون ذوو الإمكانات العالية غير مستغلين.
39- محتوى البرنامج غير المناسب: يشعر المتدربون بالارتباك من تلقي المحتوى غير المناسب لدورهم القيادي أو مجالات نموهم أو تحدياتهم.
40- ضغط البرنامج التدريبي لتوفير الوقت: مما يؤدّي إلى تقليل الفائدة من البرنامج والتركيزعلى انهاء البرنامج في أسرع وقت على حساب النتائج والأثر والفعالية والتغيير الفعلي.
41- التركيز على البرامج القصيرة: تختار بعض الشركات الاستثمار في فعالية واحدة أو برنامج قصير لتدريبهم على القيادة. لكنه يتجاهل حقيقة مهمة: يطور القادة سلوكيات وعادات جديدة بمرور الوقت. يحتاج تطوير القيادة الفعالة إلى أن يتم بناؤه كرحلة تعليمية تتكشف بمرور الوقت. ويجب أن تعتمد على خيارات وطرائق تعلم متعددة. يجب أن يوفر أيضًا فرصًا لممارسة المهارات وتطبيقها.
42- المبالغة في الاعتماد على التكنولوجيا: القيادة تتطلب التواصل المباشر مع موظفيك وفريق عملك وزملائك. إنّ الاستخدام المناسب للتكنولوجيا لديه القدرة على تحسين تطوير القيادة، فقد لا يكون دائمًا الخيار الأفضل. المفتاح هو فهم المشكلات التي ستحلها التكنولوجيا والاحتياجات التي ستلبيها قبل الاستثمار. كلا من الأهمية والتنظيم لا يزالان حاسمان.
43- اختيار الموظفين الملائمين في الوقت المناسب للبرنامج الصحيح: هذا بحدّ ذاته تحدٍ تواجهه الجهات لكن هذا الأمر لا بد منه لكي ينعكس ذلك على المنظمة بشكل إيجابي ويتم جني النتائج.
44- تصميم برنامج تطوير القيادة بطريقة غير فعالة: غالبًا ما تكون برامج أو مبادرات تطوير القيادة سيئة التصميم، إما داخليًا من قبل أولئك الذين ليسوا خبراء في القيادة أو من قبل أولئك الذين ليس لديهم أي خبرة حقيقية في قيادة الآخرين. أيضًا، في بعض الأحيان، يعتمد التدريب على تطوير القيادة فقط على نموذج قيادة واحد، أو لا يتناسب مع الاحتياجات القيادية للمنظمة، مما قد يحد من فعاليتها. ويدخل في سوء التصميم عدم التحضير الجيد ووضع الأهداف و آليات البرنامج التدريبي وكل ما يدخل في مرحلة ما قبل الفعالية التدريبية.
” يجب تأسيس برنامج تطوير القيادة الناجح من قبل خبير في تنمية المهارات القيادية لديه خبرة في قيادة الآخرين. إن تحديد مصداقية أي نموذج لتطوير القيادة، وما إذا كان مدعومًا بالبحث، أمر بالغ الأهمية أيضًا.”
45- لا تدعم القادة الواعدون الذين يمتلكون إمكانات عالية: يحتاج القادة الناشئون أيضًا إلى فرص ومهام لتطبيق الأشياء التي يتعلمونها؛ آليات لمساعدتهم على الحفاظ على ما تعلموه؛ والقدرة على مواجهة المصاعب والأخطاء والفشل، والعمل من خلالها مع دعم وتوجيه القادة الآخرين الأكثر خبرة. يحتاج الأشخاص ذوو الإمكانات العالية إلى العديد من الخبرات المختلفة أثناء العمل للمساعدة في إعدادهم للقيادة، بما في ذلك العمل على القضايا والتحديات التنظيمية الحقيقية بشكل فردي، مع أقرانهم، وفي فرق العمل. بالإضافة إلى ذلك، يحتاجون إلى الآخرين لمساعدتهم على التطور في طريقهم. يتم البحث عن معظم القادة وتشجيعهم وتوجيههم من قبل الآخرين الذين يرون إمكانات القيادة بداخلهم. هذه العلاقات ضرورية لتطورهم، ومهمة في الحفاظ على الدافع لاجتيازهم التحديات والعقبات الصعبة في رحلتهم إلى القمة.
46- لا يوجد فرص للنمو والتطور لأصحاب الإمكانات العالية: إن تطوير القيادة ليس طريقًا باتجاه واحد حيث تبدأ جهة العمل كل التطوير. تطوير القيادة هو أيضًا عملية شخصية وداخلية لبناء الشخصية والنمو تتضمن تطوير وعي ذاتي أعمق وثقة ومصداقية وتأثير وشجاعة وقلب وعقل القائد. لا يمكن تدريس الكثير من هذا في الفصل الدراسي أو في مكان العمل. في النهاية، يجب أن يكون تطوير “القائد الداخلي” هو الاختيار الشخصي للقدرة العالية. بدون التزامهم الشخصي بالنمو، لا سيما في هذه المجالات، سيكون تطويرهم إلى قادة ناجحين غير فعال.
47- ثقافة المنظمة لا تدعم التطوير أو التغيير: يمكن أن يكون فشل تطوير القيادة مشكلة في الأنظمة. إذا لم يكن لدى مؤسستك ثقافة تمكين ولا تقدم الموارد المناسبة (الميزانية والوقت وما إلى ذلك)، فقد تفشل عملية تطوير القيادات فشلاً ذريعاً. يجب أن يكون تطوير القيادة من الأولويات. إذا لم يكن كذلك، فستظهر النتائج. وبالمثل، يشمل ذلك دعم الإدارة العليا. يجب أن يلعب القادة الحاليون، وخاصة الرئيس التنفيذي وكبار القادة، دورًا في تطوير قادة المستقبل. إذا لم يخصصوا الوقت للقيام بذلك، أو غير متضمنين في مشاركتهم لعملية تطور القيادة، أو لا يلعبوا دورهم في عملية التطوير، فقد يفشل تطوير القيادة.
48- الغرور أو الشعور بعدم الحاجة لبرامج التطوير: عندما يكون الموظفون المرشحون للبرامج التطويرية يمتلكون مثل هذه العقلية، فقد يكون ذلك أحد أسباب فشل البرنامج التطويري للقيادات.
49- برنامج تطوير القيادات الممتلئ: “التركيز على السياق يعني حتما تزويد القادة بعدد صغير من الكفاءات (اثنان إلى ثلاثة) التي ستحدث فرقا كبيرا في الأداء. بدلاً من ذلك، نجد غالبًا قائمة طويلة من معايير القيادة، وشبكة معقدة من عشرات الكفاءات والجدارات، وبيانات قيم الشركة “. وكذلك فإن التدريب المحدود يكون غير كافٍ.
50- العبئ الثقيل (عدم الرغبة في المشاركة في البرنامج التدريبي أو الحضور مجبراً): أحد أكبر التحديات في برنامج القيادة هو وجود مجموعة لا تريد الحضور. قد يكون من الجيد تقييم ما يناسبهم بشكل أفضل. في كثير من الأحيان، لا يأخذ الناس التدريب لأنهم مشغولون للغاية. لتصحيح ذلك، اعمل على جدول زمني يناسب فريقك وكن مرنًا. بناءً على حجم فريقك، يمكنك تقديم خيارات مختلفة لبرنامج التدريب على القيادة.
51- المشاركون لا يعرفون قيمية وفائدة البرنامج التطويري: هناك موضوع شائع آخر للموظفين الذين لا يتلقون تدريبًا وهو أنهم لا يرون قيمة في تخصيص الوقت للتدريب. من المهم الحصول على الدعم والتغذية الراجعة حول ما يرغبون في تحسينه. بعض الشركات تجعل التدريب على القيادة خطوة مطلوبة لتصبح مديرًا لذلك لا توجد مفاجآت حول ما هو متوقع منهم.
52- الالتحاق ببرامج تطوير القيادات متأخراً: في المتوسط ، لا يتلقى المديرون تدريبهم القيادي الأول حتى سن 42. إذا لم يتلق المديرون أي تدريب رسمي لتطوير القيادة حتى الأربعينيات من العمر، فهذا يترك سنوات عديدة من حياتهم المهنية لتطوير عادات إدارية سيئة، والتي يمكن أن تكون عادات يصعب اختراقها وتغييرها. يعد تطوير قادتك في أقرب وقت ممكن أمرًا بالغ الأهمية لنجاح برنامج التدريب على القيادة.
53- مناهج التدريب التي عفا عليها الزمن: أحد أكبر أسباب فشل برامج تطوير القيادة هو أساليب التدريب التي عفا عليها الزمن. من المهم تحديث برنامجك التدريبي بإستراتيجيات جديدة للحفاظ على تفاعل المتعلمين. تعرف على جمهورك ولديك القدرة على تعديل نهجك بناءً على ما سيقبله المتعلمون على أفضل وجه. تتضمن بعض الاستراتيجيات الجديدة تقسيم الجلسات إلى جلسات مصغرة أصغر أو تقديم مزيد من تمارين العمل الجماعي التعاوني. قد يكون من المفيد أيضًا دمج المزيد من الأنشطة الشبيهة باللعبة أيضًا.
54- التدريب أكثر من اللازم، الكوتشنج غير كافٍ: تطوير القيادة هو كل شيء عن خلق عادات قيادة جيدة. كما نعلم، لا يمكن تغيير العادات وتطوير القيادة بمجرد حضور دورة أو ورشة عمل لمدة يومين أو حتى أسبوع أو حتى سنة كاملة. يتضمن برنامج تطوير القيادة الرائع تدريبًا مستمرًا للمساعدة في مراقبة العادات الجيدة وتعزيزها. بعض الأشياء التي يمكن أن تكون مفيدة هي فحوصات المعرفة ولعب الأدوار والتدريب التعزيزي القائم على المهارات. لا شيء يمكن أن يحل محل التدريب أثناء العمل وتقديم التغذية الراجعة في الوقت الفعلي.
55- لا يتوافق التدريب مع السيناريوهات الحقيقية: تشير فوربس إلى أن أحد أسباب فشل العديد من برامج تطوير القيادة يرجع إلى حقيقة أن التدريب لا يتوافق مع كيفية تقييم المديرين كقادة. عند تطوير برنامج القيادة الخاص بك، قم بتصميمه بطريقة تندمج بسلاسة في الحياة الإدارية اليومية. للمساعدة في ترجمة التدريب إلى إدارة يومية، تأكد من دمج سيناريوهات الحياة الواقعية والتحديات التي يواجهها المديرون كل يوم. يمكن أن يساعد ذلك في تطوير مهاراتهم القيادية بطريقة يمكن نقلها بسهولة إلى دورهم اليومي.
56- عدم التعزيز: ربما يكون أحد أكبر أسباب فشل برنامج القيادة هو عدم وجود تعزيزات مضمنة في التدريب. آخر شيء تريده هو الاستثمار في برنامج لا تثبت وتستمر نتائجه وآثاره. تحتاج إلى البناء في التعلم المستمر. من المهم أن يكون لديك طرق لضمان إمكانية مشاركة التغذية الراجعة في الوقت المناسب وبطريقة مفتوحة. يمكن أن يساعد الحفاظ على مشاركة القائد في برنامج التعلم المستمر في أن يصبح أكثر مسؤولية بعد انتهاء التدريب على القيادة. من الأدوات الرائعة لإبقاء المتدربين مسؤولين عن أدائهم من خلال استخدام بطاقة قياس الأداء لتتبع التقدم بعد انتهاء التدريب.
57- التشخيص الخاطئ لاحتياجات القيادة: ابدأ دائماً مع السؤال البسيط: “القيادة من أجل ماذا؟” احتياجات العمل هي القوة الدافعة لنقل القادة للتركيز على تطوير القدرات. إن ربط تجارب التنمية باحتياجات العمل -وتوسيع نطاق المشاركين- هو مفتاح النجاح.
58- افتراض أن “القادة الذين يدرِّسون القادة” هو حل سريع وسهل: تبنت العديد من المنظمات منهجية تدريب القادة للقادة، وهي طريقة رائعة لربط التعلم بالعمل وإلهام قادة المستقبل. ومع ذلك، يمكن أن تأتي هذه الخطة بنتائج عكسية عندما يفشل فريق التصميم في إعداد القادة بشكل صحيح لتقديم البرنامج أو عدم مطابقة المحتوى بشكل مناسب مع مجموعة مهارات التيسير. يمكن أن يؤدي افتراض أن كبار القادة تلقائيًا قادرين على التحول إلى ميسرين أو المدربين ديناميكيين ومهرة إلى التأثير سلبًا على نتائج البرنامج مع الإضرار أيضًا بسمعة هؤلاء القادة. استغل نقاط القوة لدى القادة وادعم النتائج المرجوة من البرنامج.
59- عدم وجود خطة للتنفيذ: عند يكون البرنامج التطويري يفتقر إلى هذه الخطة، سيكون من الصعب على المشاركين تطبيق ما يتعلموه داخل منظماتهم.
60- البُعد الواحد: يجب أن يكون القائد متوازناً عبر مجموعة المهارات الفنية والذكاء العاطفي والفطنة التجارية. يجب أن يضمن برنامج تطوير القيادة الخاص بك تطوير جميع مجالات التركيز الثلاثة هذه. التركيز الضيق على منطقة واحدة سينتج عنه قادة أحادي البعد. يحتاج القادة إلى التوازن ويجب أن يعملوا على جميع جوانب أنفسهم من أجل قيادة المنظمات إلى إمكاناتها الكاملة. لا ترضى بالقليل وإلا سترضى بالتأكيد بأقل.
61- محاولة التغيير من الخارج: برامج التدريب التقليدية تعتمد على التغيير من الخارج. لكي تنجح في التأثير وتحقيق النتائج فلا بد أن يكون التغيير من الداخل.
62- الخبير الخارجي: التعامل مع المدرب أو المتحدث على أنه الخبير صاحب الحل السحري ويقدم للمتدربين الحلول الجاهزة، هذه الطريقة غير فعالة لتطوير القيادات! المتدربون هم الخبراء الحقيقيون لأنهم المتواجدون دوماً في منظماتهم والأدرى بخفايا الأمور وتفاصيلها الدقيقة بعكس المدرب أو المتحدث.
63- الفشل في قياس النتائج: تعاني الجهات إما في عدم قياس نتائج برامج التطوير أو أنها تقيسها بشكل خاطئ. لا يكفي أن تكون الفعالية التدريبية ممتعة ومليئة بالمعلومات ليكون العائد على الاستثمار مرتفعاً. لا بدّ من قياس العائد من الاستثمار بلغة المال وكذلك حجم المعلومات التي مازال المشترك يحتفظ بها رغم مرور شهر أو أشهر مثلاً على البرنامج التطويري (لا توجد أدوات قياس طويلة الأجل تثبت ديمومة التدريب).
الاتجاه السائد اليوم: القيادة هي عملية تنمية مستمرة وطويلة الأمد ويحتاج برنامجك إلى الاندماج في عملك بطريقة هادفة. غالبًا ما يبدأ البرامج من قبل عدد قليل من الأفراد المتحمسين ولكن يجب أن يكونوا قادرين على العمل بمفردهم وعدم الاعتماد على الآخرين على المدى الطويل داخل المنظمة. ما لم يصبح البرنامج التطويري جزءًا من كيفية تنفيذ الأعمال داخل المنظمة ويتم النظر إليه من قبل جميع المستويات باعتباره جزءًا لا يتجزأ من المستقبل، فلن يصمد أمام اختبار الزمن وسيتلاشى في النهاية. تتطلب هذه البرامج الكثير من الجهد حتى تكون تكون جزءًا من طريقة تفكيرك في عملك.
لا توجد صيغة للقيادة. لا يمكنك بالضرورة تعلم القيادة كما تفعل في الرياضيات أو الكيمياء. بدلاً من ذلك، تقوم بتطوير القيادة من خلال تعلم المفهوم الأساسي وتطبيق تجارب متعددة مماثلة لكيفية تطوير شخصيتك العامة طوال حياتك. من أجل تحقيق أقصى استفادة من برنامجك، تحتاج إلى تبني العملية وتدريب أعضائك بنشاط لإيجاد صوت قيادي خاص بهم. هذه المشاركة المخصصة تحدث فرقًا كبيرًا حيث لا يوجد حجم واحد يناسب جميع أنماط القيادة. نجد في نتائج أبحاث كل من: جاك زنجر وجو فولكمان وروبرت شيروين أنه ينبغي تجزئة عملية التعلم إلى 3 مراحل، تشمل: 1- ماقبل الفعالية التدريبية (26%)، 2- التجربة و الفعالية التعليمية (24%)، 3- ما بعد الفعالية التدريبية والمتابعة (50%)، لكن بحسب نفس الدراسة، فإن الممارسة والتطبيق على أرض الواقع يظهر لنا خللاً واضحاً وخطيراً، إذ وجدوا أن: 1- ماقبل الفعالية التدريبية (10%)، 2- التجربة و الفعالية التعليمية (85%)، 3- ما بعد الفعالية التدريبية والمتابعة (5%).
تطوير القادة أمر معقد وأحيانًا يكون البرنامج الرسمي هو السبيل لذلك. لكن ذلك يتطلب مستوى عالٍ جدًا من المشاركة والالتزام من جانبك أنت و جهة عملك. يجب أن تتحمل المنظمات مسؤولية إدارة هذه البرامج بفعالية وإعطائها الاهتمام الذي تستحقه. في كثير من الأحيان تبدو الصيانة مشكلة أكثر من قيمتها، ولكن إذا تم إجراؤها بشكل جيد، يمكن أن تؤتي ثمارها بشكل كبير. للمزيد يمكنكم قراءة مؤلفاتي المتخصصة في هذا المجال والتي ستصدر تباعاً خلال ما تبقى من هذا العام والعام القادم، أو الإنضمام إلى أحد البرامج التطويرية المتخصصة للقيادات التي أقدمها بنفسي أو يقدمها مستشاروا تطوير القيادات لدى ماركو أدفانس.
